Georg Wolfmayr
Diskont-Körper. Über das Einlernen von Schnelligkeit in einer Hoferfiliale.


Der Diskonter Hofer gilt als einer der wirtschaftlich erfolgreichsten Lebensmittelhändler in Österreich. Seit 1999 hat sich der Umsatz des Unternehmens Hofer auf 3,36 Mrd. verdoppelt, mittlerweile gibt es 430 Filialen und mit 19.8 Prozent Marktanteil nimmt es den dritten Platz nach Rewe und Spar ein.1  Dabei hat sich das Unternehmen nach eigenen Angaben „konsequent dem Diskont-Prinzip verschrieben“2 , um Produkte „zu konstant niedrigen Preisen anzubieten“3 . Die niedrigen Preise werden auch durch eine Personalpolitik ermöglicht, die auf einen niedrigen Personalstand abzielt und die MitarbeiterInnen permanent zu schnellerer Arbeit auffordert.

Im Sommer 2010 war ich selbst Teil des Hoferteams und konnte am eigenen Leib erleben, was es heißt, schnell sein zu müssen. Aus finanziellen Gründen arbeitete ich übergangsweise zwei Monate in einer Filiale in Wien. Meine Reflexionen basieren daher nicht auf systematischer Forschung, sondern sind das Produkt einer körperlichen Erfahrung im Rahmen eines Anstellungsverhältnisses, das zunächst nicht mit der Absicht zu forschen verbunden war. Die Teilnahme ist vielleicht gerade deswegen – da ich einem ähnlichen finanziellen Druck wie meine KollegInnen ausgesetzt war – als intensiver, wenn auch gleichzeitig aufgrund fehlender Systematik als eingeschränkter einzuschätzen.

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Jedes Mal, wenn ich ein Produkt über den Laser ziehe, sagt mir ein Signal, ob das Produkt erkannt wurde. Ich bin froh, dass es ein akustisches Signal ist und ich nicht die ganze Zeit auf einen Punkt auf dem Monitor schauen muss, sondern einen Ton erhalte, den ich beiläufig wahrnehmen und somit meine Augen für den Transport der Produkte von links nach rechts verwenden kann. Mit meiner linken Hand greife ich sie zuerst an, oft – vor allem bei schweren Produkten – benötige ich aber auch die rechte, die eigentlich darauf wartet, die Produkte in den Einkaufswagen zu legen. Meinen Stuhl habe ich genau in der richtigen Höhe eingestellt, um einerseits eine gute Übersicht über das Laufband, die Kassa und den Einkaufswagen zu haben, die Produkte zu erreichen und auch genug Kraft aufbringen zu können, um schwerere Produkte zu heben. Andererseits sitze ich so, damit die Kassa nicht zu sehr auf die Oberschenkel drückt – eine körperlich auf lange Zeit ertragbare Haltung ist nötig, um den Rückenschmerzen entgegen zu wirken, die ich im Laufe der bis zu zwölf Stunden Arbeit bekomme. Am Beginn meiner Tätigkeit bei Hofer lasse ich die Waren immer nach der Kassa am Auslauf liegen und die KundInnen selbst einräumen. Der Auslauf ist  im Gegensatz zu anderen Supermärkten baulich so klein dimensioniert, dass er die KundInnen zwingt, möglichst schnell einzuräumen, wenn sie nicht wollen, dass die Produkte auf den Boden fallen. Nach kurzer Zeit weiß ich aber, dass dies einfach zu langsam geht und ich mich nicht darauf verlassen kann, dass die KundInnen sich meinem Tempo anpassen. Zwar macht es für den gesamten Kassiervorgang Sinn, die KundInnen genau zu beobachten, Alter und Agilität einzuschätzen, auf die Aufmerksamkeit zu achten, die dem Kassiervorgang geschenkt wird, für das Einräumen der Waren sind im Grunde aber alle zu langsam. Geübt im Einräumen, schaffe ich es wahrscheinlich in einem Drittel der Zeit, die Waren in den Einkaufswagen zu legen. Umso ärgerlicher ist es dann, wenn ich auch die rechte Hand, mit der ich einräumen könnte, für den Transport über den Laser brauche und damit wichtige Zeit verliere. Obwohl der Laser bei Hofer auf eine möglichst hohe Geschwindigkeit ausgerichtet ist und die Produkte nicht nur wie übliche Laser von unten erkennt, sondern auch von der Seite, und ich damit um einiges schneller bin als etwa die KassierInnen bei Billa oder Spar, ist er dennoch nicht auf alle Möglichkeiten vorbereitet, sodass nicht alles reibungslos abläuft. Bin ich in Fahrt und die Produkte spielen mit, schieße ich die Dinge nahezu über den Laser von links nach rechts in den Einkaufswagen. Viele Probleme im schnellen Ablauf macht aber Kühlkost. Liegt ein Joghurt im Plastikbecher auf dem Förderband, bleibt mir nichts anderes übrig, als mit der rechten Hand den Tau vom Plastik zu wischen und es erst dann mit der linken über den Laser zu ziehen. Manchmal kann der Laser den Strichcode auch dann nicht erkennen. Liegen mehrere Joghurts auf dem Förderband, dann versuche ich einfach das nächste zu nehmen und die „Nochmal“-Taste zu drücken, damit der Computer das Joghurt zweimal registriert. Das dauert jedenfalls kürzer als das erste Joghurt ein weiteres Mal über den Laser zu ziehen. Meine Hände haben nach einer gewissen Zeit die Abläufe automatisiert und sind auf die verschiedenen Eventualitäten der Produkte vorbereitet.
Manche Produkte haben etwa gar keinen Strichcode, sondern PLU-Nummern (Price Lookup Code) zugeordnet, die ich auswendig kenne (und auch im Schlaf wissen muss, wenn mich die Filialleiterin anruft – das meinte diese jedenfalls bei meinem Einstellungsgespräch). PLU-Nummern ändern sich glücklicherweise nicht oft, wöchentlich kommen vielleicht fünf bis acht neue dazu, ältere verschwinden teilweise. Diese Nummern muss ich eingeben, wenn etwa Obst oder Gemüse auf dem Förderband liegt – Gurke ist 14, Zucchini 36, Bio-Zucchini aber 360. Noch differenzierter ist das System bei Tomaten – für jede der fünf Sorten gibt es eine eigene Nummer.
Das Nummernsystem ändert nicht nur mein Verhalten, sondern auch das der KundInnen an der Kassa. Der/die ideale Kunde/Kundin lässt Gemüse und Obst von vornherein im Einkaufswagen – das Aus- und Einräumen würde nur kostbare Zeit verschlucken. Am schnellsten geht es, wenn Obst und Gemüse gut sichtbar im Einkaufswagen geordnet sind und ich die Nummern der Produkte einfach eingeben kann. Der/die ideale KundIn gibt bei gleichen Produkten mit Strichcode auch nur ein Exemplar auf das Förderband, ich gebe dann die Anzahl ein. Viele (Stamm)KundInnen haben diese Möglichkeit der Beschleunigung durchschaut und helfen selbst mit, den Kassierablauf möglichst schnell zu gestalten – einige, um den Anforderungen der Schnelligkeit gerecht zu werden, viele auch aus Hilfsbereitschaft mir gegenüber, schließlich wissen sie, dass mir ein zügiger Ablauf die Arbeit erleichtert, wie ich aus kurzen Gesprächen mit KundInnen erfahre. Meist sind es auch dann diese „geübten“ KundInnen, die sich zu beschweren beginnen, wenn andere KundInnen sich nicht auskennen und nicht schnell genug sind. Ich selbst ertappe mich immer wieder dabei, wie ich bei langsamen KundInnen mit den Fingern auf die Kassa trommle, herumsumme und richtiggehend verärgert bin, wenn alles zu langsam geht. Dann stehe ich auf und sammle Rechnungsbelege vom Boden auf oder ordne die Einkaufswagen um – eine Arbeit, die während der Kassierpausen erledigt werden soll. Meist sind es alte Menschen, die nicht so schnell dem Ablauf folgen können, oft auch Betrunkene vom nahe gelegenen Karlsplatz, manchmal auch KundInnen mit Kindern, die sich nicht voll und ganz auf den Kassiervorgang konzentrieren können.
Am meisten erschreckt mich, wie sehr ich mit der Zeit jede Verzögerung als Störung empfinde und mich jegliche Störungen zu ärgern beginnen. Sie erhöhen meinen Stress. Ich will schnell sein. Vertippe ich mich öfters, bin ich unzufrieden mit mir selbst und denke an die Geschäftsleitung. Ist der Ablauf dagegen optimal, dann bin ich stolz auf meine Fähigkeiten und beruhigt, dass es keine Probleme mit den Vorgesetzten gibt.
Die Kassa ist damit eine Schnittstelle zwischen den Schnelligkeitsvorgaben des Unternehmens und den Geschwindigkeiten der KundInnen, welche ebenfalls den Druck zu spüren bekommen, dem ich ausgesetzt bin. Einmal will ich wieder besonders schnell sein. Die Kundin ist eine ältere Frau, die sich bemüht, ihre gekauften Waren in ihrer Tasche zu verstauen. Ich bin gestresst, viele andere KundInnen warten schon in der Schlange. Wann wird der/die Erste fragen, ob man nicht eine zweite Kassa aufmachen kann? Eigentlich – so die Vorgabe der Geschäftsführung – sollte immer eine Kassa ausreichen, schließlich muss auch immer geputzt und eingeräumt werden, wofür dann Personal fehlen würde. Die Waren häufen sich schon am Auslauf, der knapp bemessenen Ablagefläche hinter der Kasse, fast fällt etwas Obst zu Boden. Schließlich schafft sie es doch, die Produkte in ihrer Tasche zu verstauen. Mit zittrigen Händen kramt sie im Kleingeldfach ihrer Geldbörse. Viele ältere KundInnen lassen von vornherein den Kassierenden das Geld aus der Börse nehmen, sie probiert es dennoch selbst, sieht mir schließlich in die Augen und meint: „Ich kann nicht schneller.“

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Die rund um meinen Körper aufgespannte Mikrosituation der Beschleunigung ist in einen größeren Zusammenhang der Kontrolle und Ermöglichung von Schnelligkeit eingebettet. Bezeichnend für diesen Zusammenhang sind die vielen Praktiken und Repräsentationen der Geschwindigkeitserhöhung, auf welche ich bei meiner Arbeit in der Hoferfiliale treffe, jene Gesten und Dokumente, welche eine Aufforderung zur Schnelligkeit beinhalten und die vor dem biographischen Hintergrund der MitarbeiterInnen eine besondere Brisanz bekommen:
Meine KollegInnen kommen ursprünglich aus verschiedenen Arbeitsbereichen, haben aber vor allem eines gemeinsam: wenig finanzielle Sicherheit. Im „Schlitzerteam“, das für das Einräumen der Waren zuständig ist, arbeiten am Anfang außer mir noch Markus, der eigentlich Ernährungswissenschaften studiert, und Stefan, der ebenfalls von der Uni kommt und Sportwissenschaften studiert, beide sind Anfang 20. An der Kassa arbeiten dagegen hauptsächlich Frauen zwischen 20 und 40 Jahren. Für die Arbeit bei Hofer haben sie sich zum großen Teil aufgrund von Schulden oder aufgrund eines Ausbildungsabbruchs entschieden. Oft arbeiten sie auch noch in anderen Jobs, wie etwa Sandra, die zusätzlich in der Gastronomie jobbt. Nach zwei Jahren hat sie ihr Studium der Physiotherapie abgebrochen. Sie fragt sich immer wieder, ob sie ihre Ausbildung nicht wieder aufnehmen sollte, was aber mit hohen finanziellen Kosten für sie verbunden wäre. Die überdurchschnittlich gut bezahlte Arbeit bei Hofer verspricht für die meisten KollegInnen ein gesichertes Einkommen, das auch, durch die Möglichkeit zu sparen, die Option auf eine hoffnungsvolle Zukunft beinhaltet. Dafür nehmen sie bewusst prekäre Arbeitsbedingungen in Kauf.
Die Arbeit bei Hofer gleicht oft einem Bereitschaftsdienst, der eine ständige Verfügbarkeit des Körpers voraussetzt und zu einer Verwischung der Grenze zwischen Arbeit und Freizeit führt. Die Dienstpläne für die folgende Woche sind manchmal erst am Samstag fertig. Überdies wird eine ständige Einsatzbereitschaft erwartet. Anrufe auf Abruf um halb sechs in der Früh sind keine Seltenheit, wenn für eine/n KollegIn eingesprungen werden muss. Vor allem für die Teilzeitkräfte nimmt die Arbeit dadurch eine überproportional hohe zeitliche wie körperliche Verfügbarkeit in Anspruch. Obwohl etwa klar ist, dass Stefan nur für 15 Stunden pro Woche angestellt ist, arbeitet er meist 25 Stunden und muss auch sonst immer für die Arbeit bereit sein. Auch während der Arbeitszeit wird erwartet, dass man „zur Verfügung steht“: Auf Pausen wird man „geschickt“ und Überstunden, die von den MitarbeiterInnen selbst dokumentiert werden müssen, werden als selbstverständlich angesehen. Die Arbeit ist dann beendet, wenn man nicht mehr benötigt wird.
Wird man den Anforderungen beim Kassieren nicht gerecht, wird man zur Filialleiterin zitiert, die selbst unter starkem Druck steht und gern schnell mit der Fußspitze auf den Boden tippt. Meistens wird eine zu langsame Kassierleistung bemängelt. Es gibt aber keine Anleitungen, wie schneller kassiert werden könnte, und insofern keine Vorgaben, wie etwas gemacht werden soll. Die eigene Langsamkeit wird als fehlendes Bemühen gedeutet, nicht als falsche Handlungen. Es wird einem lediglich mitgeteilt, dass man selbst sehen müsse, welche Griffe und Bewegungen am besten funktionieren, man könne das auch schwer beschreiben, da man selbst ein Gefühl dafür entwickeln müsse. Einzig die Möglichkeit, stehend zu kassieren wird als potentielle Beschleunigung herausgestrichen, allerdings mit Vorbehalt: Eigentlich sollen wir sitzen. Die Arbeit sitzend zu verrichten, ist nämlich das Recht der Angestellten.
Das zentrale Dokument der gesteigerten oder abfallenden Geschwindigkeit ist der Evaluationsbogen, der jedes Mal nach dem Dienst unterschrieben werden muss. Er ist ein Indikator für eine „Verdinglichung und Kommodifizierung der Zeit“4 , die persönlich gesetzte Unterschrift ein Prozess der Subjektivierung. Die Dokumentation beinhaltet verschiedenste Daten zur eigenen „Kassierleistung“: Tippfehler, Kassadifferenz, der jeweilige Anteil an der Gesamttippleistung etc. werden tabellarisch aufgelistet. Der wichtigste und unter den KollegInnen sowie zwischen Vorgesetzter und mir am meisten diskutierte Indikator ist die Anzahl der pro Stunde kassierten Artikel. Am Anfang schaffe ich etwa 700 Artikel pro Stunde, was für einen Einsteiger ganz gut ist. Mit der Zeit verliere ich aber meinen Vorsprung und ich komme nicht über 900 Produkte hinaus. Ziel wäre aber über 1000, am besten sowieso 1200.
Besonders schnelle (ehemalige) Angestellte sind unter den MitarbeiterInnen – und auch in den „Lehrgesprächen“ – oft als „Idole“ der Schnelligkeit im Gespräch und werden zur Messlatte für die Bewertung des eigenen Arbeitens. Bis zu 1500 Produkte in der Stunde habe die- oder derjenige damals geschafft. Irgendwie scheinen die meisten auch stolz zu sein, den Anforderungen der Schnelligkeit zu genügen. Hinter diesem Stolz verbirgt sich die Angst vor der Kündigung. Alleine in den zwei Monaten, die ich bei Hofer arbeite, werden drei MitarbeiterInnen entlassen, obwohl eigentlich Personalmangel herrscht. Implizit sind Kündigungsdrohungen in vielen Aussagen der Vorgesetzten enthalten, etwa wenn mich die Filialleiterin im zweiten Monat meiner Anstellung auffordert, zu überlegen, ob ich die Arbeit bei Hofer „eh wirklich machen“ wolle.
Vor diesem Hintergrund stellen jene Worte der älteren Frau, die sich bemüht den Ansprüchen des „schnellen“ Einkaufens nachzukommen, Widerstand im wahrsten Sinne des Wortes dar. „Ich kann nicht schneller“ wird zum Eingeständnis, die geforderte Geschwindigkeit – vor allem auch körperlich – nicht einhalten zu können.

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Nach zwei Monaten bei Hofer beende ich das Anstellungsverhältnis. Der unmittelbare finanzielle Druck ist weg, der Druck zur Schnelligkeit in den letzten Tagen für mich nicht mehr ertragbar. Mit der Entscheidung zu kündigen, fallen alle Fremd- und Selbstverpflichtungen zur Schnelligkeit ab, die mit der Arbeit verbundene Subjektivierungsform – der Wille zur Schnelligkeit – ändert sich schlagartig. Die wegfallende Selbstbeschleunigung erzählt vom Funktionieren von Zwängen.
Die baulichen Maßnahmen (kurzer Auslauf), die technischen Vorrichtungen (Laser, Förderband, Speicherung der Kassierdaten, zentrale Erfassung aller Daten in Österreich), die Gesten (mit den Fuß auftippen) und Worte der Vorgesetzten (Anweisungen schneller zu arbeiten, Gespräche mit der Filialleiterin) führen alleine noch nicht notwendigerweise zu einer Beschleunigung körperlicher Bewegungen im Sinne einer einseitig gerichteten Disziplinierung. Erst in Kombination mit dem finanziellen Druck, dem alle MitarbeiterInnen – auch ich – ausgesetzt sind, können die Vorrichtungen, die Dispositive in Form von Artefakten und Anweisungen, ihre vorgesehene Wirkung entfalten und als „Stützpunkt“ (Foucault) der Kontrolle fungieren. Ohne diesen Hintergrund wirken sie zwar auch, können aber keine gemeinsame Gerichtetheit entwickeln und sind weniger zwingend.
Meine Rolle ist dabei eine doppelte: Forscher, aber in erster Linie Mitarbeiter. Zwar bin auch ich auf finanzielle Sicherheit, die mir die Arbeit gewährleistet, angewiesen. Im Gegensatz zu vielen anderen MitarbeiterInnen versprechen mir meine Ausbildung an der Universität und selbst die Arbeit in der Hoferfiliale in Form von wissenschaftlicher Verwertbarkeit kulturelles Kapital, das mich vor einer größeren Abhängigkeit bewahrt. Dennoch lässt meine finanzielle Unsicherheit Fremd- und Selbstkontrolle des Körpers zusammenfallen und mich selbst „Lust und Leid des Handelns“5  spüren. Das Einlernen von Schnelligkeit ist dabei nicht grundsätzlich zwingend, unter den geschilderten Umständen aber ein Imperativ, dem sich zu entziehen einen Ausschluss von einer zunehmenden Arbeitsform bedeutet.

Literatur

1 Bachler, Martina/Jelincic, Silvia: Inside Hofer. In: Format 46/2010, S. 44ff.
2 http://www.hofer.at/at/html/company/unternehmen1.htm, Stand 31.03.2011
3 http://www.hofer.at/at/html/company/philosophie.htm, Stand 31.03.2011
4 Rosa, Hartmut: Beschleunigung. Die Veränderung der Zeitstrukturen in der Moderne. Frankfurt am Main: Suhrkamp 2005, S. 258.
5 Wacquant, Loic: Leben für den Ring. Boxen im amerikanischen Ghetto. Konstanz: UVK 2003, S. 269.